소프트웨어 프로세스 이야기

swprocess.egloos.com
포스트 영역 바로가기

애자일 경영 SW & 애자일

북모닝 CEO에서 소개한 도서인 "촉, 진화하는 욕구를 감지하는 감각적인 전략"에서 다양성, 예측불가능성을 설명하며 아래와 같은 얘기가 나오는군요. 
  • 다양성: 소비자의 기호와 경영환경은 점점 다양해진다.
제가 예전에 적었던 품질관리의 역설: 모토로라와 도요다와 같은 맥락의 이야기입니다. 실제 6 시그마를 잘 수행했던 미국 기업들 중에서 GE와 모토로라 그리고 GE의 6시그마 성과를 은행에 적용하고 싶어했던 Bank of America의 10년간의 주가를 살펴보면 크게 부진함을 보이고 있습니다. 특히 GE는 산업 평균과의 격차가 크게 벌어지는군요. 

회사의 전체적 성과 부진을 단지 개선활동 하나의 실패를 원인으로 볼 수는 없을 것입니다. 다만 6시그마와 같은 효율성 개선활동은 변화가 안정적이고 점진적인 분야에는 효과가 있지만 예상치 못한 환경변화가 일어나는 분야에서는 도움이 되지 않거나 해로울 수 있다는 점입니다. 경영환경이 변화와 예측이 점차 어려워지고 있기 때문에 기존의 성공적인 방법들을 다시금 돌아볼 필요가 있습니다.
  • 예측불가능성: 미래에 대한 예측이 불가능하다
시장환경이 급변하면서 기존처럼 치밀한 계획을 세우고 지속적인 실행을 하는 방식이 어려워지고 있습니다. 변화에 대응하여 계획을 수정하면서 적응해 나가는 방식이 필요해지고 있다는 것입니다. 이 책에서는 노키아를 변화에 너무 빨리 대응해 실패한 기업 케이스로 설명하고 있습니다. 

노키아가 2000년 중반부터 스마트폰 시대를 예측하였고 2006년부터 음악, 게임 관련 디지탈 컨텐츠 기업 인수와 맵을 비롯한 OVI 서비스를 2007년부터 제공하였습니다. 저자는 터치스크린 대신 키패드 방식을 택한 것이 결정적인 실수라고 얘기합니다. 이미 키패드 방식에 맞춰 칩과 SW, 부품들이 완벽하게 연결되어 이를 바뀌는데 실패했다는 점이지요.

저자는 계획-실행-평가(Plan-DO-See)가 아닌 관찰-실행-계획(See-Do-Plan) 전략을 제시하고 있습니다. (사격하고 조준 참조)경영자에게 See-Do-Plan 전략은 기존의 데이타를 모으고 분석하여 결정을 내리던 방식에 비교하여  다양한 관심과 끊임없는 소통 그리고 지속적 학습을 요구하기 때문에 쉬운 일은 아닐 것입니다.  그러나 미래의 경영환경은 계획과 통제 중심의 전통적 경영에서 적응과 자율을 강조하는 애자일 경영을 요구하는 것 같습니다.  

태그 : , , , , , , ,

공유하기 버튼

싸이월드 공감트위터페이스북
 
트랙백(0)덧글(6)

고정관념과 전문가 지식

얼마전 애자일 컨설팅 대표인 김창준님이 고정관념과 관련하여 재미난 연구 결과를 얘기한 적이 있습니다. 산악 화재 과정에서 죽는 미국 산악 소방관의 공통점을 분석해보니, 불에 타죽은 대부분의 소방관들의 손에는 삽과 같은 소화 장비가 쥐어져 있다는 점입니다. 실험을 해보면 장비를 걸치고 달리는 경우, 소방관들의 보폭이 10cm 정도 줄게되는데 5분 정도면 불길에 잡혀 안전지역(safe zone) 근처에서 타죽게 된다는 것입니다.

왜 소방관들은 생명이 위급한 상황에서도 무거운 장비를 버리지 못하는 것일까요?  연구 결과를 보면, 소방관들은 장비를 버리는 것을 실패라고 생각할뿐만 아니라 손에 장비를 쥐고 있으면 오히려 안전하다고 인식한다고 합니다. 장비를 신체의 일부처럼 생각하는 소방관들에게 생명이 위급할 정도로 상황이 변하더라고 가지고 있는 고정관념을 바뀌기는 어렵다는 것이죠. 사람은 자신의 렌즈를 통해 세상을 바라보고 의사결정을 내리고 익숙해진 사고에서 좀처럼 바꾸려 하지 않습니다. 오를 것이라고 생각하여 주식을 사고나면 손해를 보더라도 손절하기는 쉽지 않습니다. 가지고 있는 인식의 틀(frame)에 의하여 같은 현상도 다르게 인식되게 마련입니다.

금일 국가정보화위원회 실무자 모임으로 조찬행사에 참석하였습니다. 학계, SI, 서비스 등 분야별 전문가들은 같은 주제이지만 생각하는 인식과 접근하는 방식에 차이가 크더군요. 자신이 속한 상황에서 문제를 인식하고 그 틀안에서 접근방법을 제시합니다. 전문가는 문제의 상황을 객관적으로 볼 수 있는 사람이지만 (전문가와 초보자 참조) 그 자신도 상황에 들어가 역할을 받게되면 틀에 고정되기 쉽습니다. 다양한 관점 자체는 좋은 일입니다. 다양한 관점에서 문제를 인식하고 토론하여 보다 나은  해결책이 나올 수 있으니까요. 

중요한 것은 지금 손에 들고 있는 도구를 버리고 현상을 객관적으로 이해하려는 노력입니다.  개인이 습득할 수 있는 지식의 한계도 있지만 지식의 반감기도 심하여 과거의 지식이 더이상 유효하지 않거나 틀릴 수 있기 때문입니다. 전문가는 단순히 한 분야에 많은 지식이 있는 사람이 아니라, 고정관념에서 벗어나 새로운 시각으로 늘 배움을 추구할 수 있는 사람이어야 합니다.
태그 : , ,

공유하기 버튼

싸이월드 공감트위터페이스북
 
트랙백(0)덧글(0)

이제는 혁신 기법을 혁신해야 할 때 SW & 애자일

Jack Bergstrand가 CIO에 쓴 "이제는 혁신 기법을 혁신해야 할 때"에서 대기업들이 조직변화에 어려움을 겪는 원인으로 조직이 잘못된 이론을 활용하고 있다는 피터드러커의 이야기를 합니다.

전통적인 관리기법을 역동적인 조직에 적용해 왔을뿐만 아니라 제대로 동작하지 않을때는 더욱 구조화된 사고로 해결하려고 하려고 노력해 왔는데, 과학적 관리 원칙에 기반한 구조적 접근법은 독립적이고 잘 변화하지 않는 업무에 맞추져 있기 때문에 역동적이고 상호 밀접하게 관련된 오늘날에는 문제가 생기게 마련입니다. 조직변화에 대한 주요 문제들이 주로 사람에 관련된 것이고, 물리 과학에 기반한 구조적 접근법은 사람들의 다양성과 동기를 다루는데 실패할 수 밖에 없다는 것이지요.

드러커는 답보다는 질문에 집중할 것을 권하는데, 지난 10년간의 조직변화 연구를 통하여 지속적으로 묻고 해답을 찾아야 할 필요성이 있는 4가지 질문을 제시합니다.

1. Envision: 어디로 가야하며 이유는 무엇인가? 공통되고 명확한 비전 제시
2. Design: 무엇을 언제해야 하는가? 단순하고 초점을 맞춤
3. Build: 디자인에서 구체화된 것들을 어떻게 달성할 수 있을까? 동일한 관리 프로세스, 동일한 언어 사용
4. Operate: 누가 책임을 질 것이며 추진할 것인가? 명확한 책임과 동기부여

Jack Bergstrand는 brandvelocity라는 컨설팅 기업의 설립자이며 "Reinvent Your Enterprise"의 저자입니다. 조직변화에 대한 접근방법으로 사람을 중심에 두고 답보다 질문에 초점을 두어야 한다는 지적에 공감하게 됩니다.  
태그 : , ,

공유하기 버튼

싸이월드 공감트위터페이스북
 
트랙백(0)덧글(1)

시를 기다리며 생활

요즘은 자꾸 시집에 눈이 갑니다. 시가 다시 제 마음에 들어와 괜찮다고 보듬어 줍니다.  나이가 들어가는 탓일까요? 황량한 들판에 혼자 서있던 20대의 아픔을 책꽃이 한쪽 구석에 깊숙이 꽂아두고 달려왔는데 말이죠. 

힘차게 달려왔던 기차의 창밖을 가만히 바라보니, 멀리떠나 온줄 알았던 기차역은 제자리이고 시간만 쉬지 않고 달리고 있었군요. 

한 해가 떠나고 또 새로운 한 해가 오겠지만 살아간다는 것은 우두커니 그렇게 서있는 것이라는 것을.. 그것이 우주에, 지구에, 한국에, 서울의 한 곁에서 살아가는 것이라는 것을..   
태그 : , ,

공유하기 버튼

싸이월드 공감트위터페이스북
 
트랙백(0)덧글(0)

조직혁신은 기법이 아니라 문화입니다 SW & 애자일

조직 혁신, 비지니스 혁신이라는 용어에는 6시그마, PI, BSC, 트리즈와 같은 방법론이 자주 따라 다니더군요. 관련 컨설팅 업체들의 홍보도 원인이겠지만 조직에서 혁신을 이해하고 구체화하기 위해 방법과 도구에 너무 의존하는 경향이 있는 것 같습니다. 국내 대기업치고 한 두개 이상의 이러한 혁신 방법을 도입해 보지 않은 기업이 없을 것입니다. 기업의 성과가 저조해지면 새로운 CEO가 오고 새로운 혁신방법이 도입되는 것이 관행처럼 이루어집니다. 저도 예전에 근무했던 LG전자의 경우를 보면, 현장 중심의 김쌍수 회장 시절에는 TDR(Tear Down Redesign)과 6시그마가 강하게 펼쳐지다가, 마케팅을 중시하는 남용 회장이 취임하면서는 일잘하는 방법과 토요다 생산 시스템이 들어왔고, 구본준 회장 체제에서 다시 6시그마로 돌아가는 식입니다. 

6시그마는 모토롤라가 개발한 무결점을 지향하는 품질 혁신 기법입니다. 제품에 결점이 없다는 것은 프로세스가 균일하고 동일한 수준을 지속적으로 유지해야 가능해집니다. 기존보다 향상된 제품(서비스)에 고객은 처음에 크게 만족하겠지만 기대 수준도 점차 높아지게 마련입니다. 가령, 일주일이 걸렸던 A/S 서비스를 6시그마를 통하여 2일로 처리일정을 줄이면 고객은 매우 만족하겠지만, 이제 2일 처리에 익숙해진 고객에게 만약 3일이 걸려 서비스가 이루어진다면 불만스러운 일이 될 것입니다. 기존보다 휠씬 좋아진 것임에도 불구하고 말이죠. 

기능 향상이나 비용 절감과 같은 경제적 가치 향상은 고객에게 만족은 줄 수 있어도 감동으로 이어지기는 어려운 것 같습니다. 고객을 감동시키는 제품(서비스)은 고객의 요구사항을 뛰어넘어 생각치도 못했던 것을 받아야 가능한데 정해진 프로세스를 열심히 따라해서는 도달하기 어렵기 때문입니다. 애플이 고객에게 감동을 주는 이유가 사용자의 요구사항을 따라가는 것이 아니라 그들도 미쳐 몰랐던 사용자 경험(UX)을 제공하는 제품과 서비스를 창출해 내기 때문일 것입니다. 

조직혁신에서 가장 앞서 있다는 평가를 받고 있는 게리해멀 교수는 그의 저서인 꿀벌과 게릴라에서 "가장 효과적인 혁신은 공격이 아니라 회피에 기반을 둔다. 혁신이란 단순히 경쟁전략에 관한 것이 아니라 치열한 무한경쟁에서 벗어나는 유일한 방법이며 경쟁자들을 대상으로 자사를 포지셔닝 하는 방식이 아니라 그들과 마주치지 않고 주위를 맴돌며 경쟁자들을 난처한 지경에 빠뜨리는 것"이라고 하였습니다. 즉, 효과적인 혁신이란 하던 일을 경쟁자들보다 더 잘하는 것이아니라 기존 경쟁에서 벗어난 새로운 가치를 창출하여 경쟁자가 따라올 수 없도록 하라는것 이지요. 

새로운 가치 창출을 위한 혁신은 일을 잘 하기 위한 기법이 아닌 문화에서 시작해야 한다고 생각합니다. 세계적인 경영구루인 톰 피터슨은 혁신을 횟수게임(numbers game)이라고 하였습니다. 새로운 시도를 얼마나 하느냐 하는 횟수가 바로 혁신의 총량이라고 보는 것입니다. 혁신조직의 대명사로 불리우는 구글이나 3M과 같은 기업들의 조직문화가 업무와 상관없는 일들도 권장하는 제도를 갖추고 있다는 것은 우연이 아닐 것입니다. "딜리버링 해피니스"로 유명한 Zappos는 아마존의 제프베조스가 12억 달러 (한화 1조 3천억원)에 인수하면서 재포스의 조직문화를 사고 싶은 것이라고 말을 하기도 하였습니다. 기업문화 자체가 가치라는 것이지요. 

지난 8월에 LG전자를 떠나며 CEO에게 남긴 글에서 혁신을 하는 회사가 되기 위해, 제일 안타까운 점으로 자유로운 토론 문화가 없다고 토로합니다. 조직혁신을 위해 어떤 혁신기법을 도입할 것인가를 생각하기보다 어떤 조직문화를 만들어갈 것인가를 고민하는 경영진이 우리에게는 필요합니다.

올바른 조직 혁신은 기법으로 아니라 문화로 만들어지기 때문입니다. 

태그 : , , ,

공유하기 버튼

싸이월드 공감트위터페이스북
 
트랙백(0)덧글(0)

Thinkers 50, 세계의 경영구루들 지식

Thinkers 50, 세계의 변화를 이끄는 경영구루들의 글로벌 랭킹을 발간하는 사이트입니다. 매 2년마다 발표를 하는데 2009년과 2007년에는 작년에 작고하신 CK 프라할라드, 2005년에는 마이클 포터와 2003년과 2001년에는 피터 드러커가 선정되었습니다. 2011년의 경영구루는 클레이튼 크리스텐스 (Clayton Christensen)가 차지했네요. 평가는 사이트 투표와 전문가 패널의 의견을 토대로 이루어집니다. 



1위로 선정된 클레이튼 크리스텐스는 하버드 경영대학원 교수로 경영학의 아인슈타인이라는 별명을 가지고 있습니다. 1997년 “성공기업의 딜레마 (The innovator’s Deilemma)”를 통하여 우량기업이 시장지배력을 상실하는 원인으로 기존 고객의 요구사항을 위한 존속성 혁신(sustaining innovation)에 치중하여 새로운 시장을 창출하는 파괴적 혁신(disruptive innovation)에 소홀하기 때문이라고 제시하였습니다. 이후 "The Innovator’s Solution (2003)", "Seeing What’s Next (2004)", "Disrupting Class (2008)", "Innovator's Prescription (2009)", "The Innovators’ DNA (2011)", "Innovative University (2011)"를 출판하며 경영혁신 분야에서 두각을 나타내고 있습니다. 다만 국내에는 "성공기업의 딜레마"와 "미래 기업의 조건(Seeing What’s Next) 2권만 번역되어 그리 잘 알려져 있지 않은 것 같습니다. 

2011년 랭킹을 10위까지만 보면 "블루오션 전략 (2005)"으로 유명해진 김위찬 & 르네 마보안, 인도 출신으로 “늙은 코끼리를 구하는 10가지 방법(2008)”과 “퍼펙트 이노베이션 (2011)”을 펴낸 비제이 고빈다라얀(Vijay Govindarajan), 짐 콜린스, 마이클 포터, 말콤 글레드웰과 “생각이 차이를 만든다 (2008)”, “디자인 씽킹(2010)”을 쓴 로저 마틴(Roger Martin)과 같은 같은 낯익은 이름들과 더불어 제가 잘 듣지 못했던 마샬 골드스미스 (Marshall Goldsmith), 마커스 버킹햄(Marcus Buckingham), 돈 탭스콧 (Don Tapscott)과 같은 구루들의 이름도 보이는군요. 이렇게 해서 새로운 지식을 찾아 읽어볼 기회가 만들어지네요. 세계를 변화시키는 대가들의 최신 이론과 경영구루들이 궁금하시다면 Thinkers 50을 살펴보시면 좋을 것 같습니다.  

태그 : , , ,

공유하기 버튼

싸이월드 공감트위터페이스북
 
트랙백(0)덧글(0)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 다음

프로필

소프트웨어와 살아가는 이야기.
by 황순삼

카테고리

메뉴릿

최근 트랙백

RSS

RSS
swprocess.egloos.com is powered by Egloos. Subscribe to RSS. Skin designed by 로엔.